社區餐飲正成為餐飲行業(yè)未來(lái)的一大新關(guān)鍵詞。
一方面是受疫情推動(dòng)。過(guò)去餐飲行業(yè)主要圍繞商場(chǎng)場(chǎng)景發(fā)力。在經(jīng)濟快速上升的階段，顧客消費欲望強烈，商場(chǎng)是一個(gè)匯聚流量的地方。如今，疫情影響下顧客消費欲降低，同時(shí)商場(chǎng)時(shí)常面臨管控，客流量下降明顯。餐飲企業(yè)想要生存必須離顧客更近。
另外一方面，餐飲行業(yè)的打法思路開(kāi)始發(fā)生變化。與其說(shuō)在豪華的商場(chǎng)里樹(shù)立一個(gè)高大的品牌形象，部分品牌更愿意回到餐飲的本質(zhì)，為顧客提供好吃的菜品，做一個(gè)更有人間煙火氣的品牌。后者往往更容易扎根于顧客日常生活和心中，而非體驗式消費。
讓廣大中國顧客吃得起、吃得好，這正是社區連鎖餐飲品牌“五味小面”為自己確定的使命之一。五味小面瞄準社區，以面食類(lèi)產(chǎn)品為核心，全時(shí)段經(jīng)營(yíng)服務(wù)。公司創(chuàng )始人羅贊告訴紅碗社，從小到大一直就有一個(gè)開(kāi)店夢(mèng)。在創(chuàng )業(yè)前，羅贊還曾在日本留學(xué)并對社區商業(yè)有深入的觀(guān)察和研究。截止到目前，五味小面共有近50家門(mén)店，單店面積主要在60-80平，平均月?tīng)I收在15萬(wàn)元左右，最高可達40萬(wàn)元，在疫情下門(mén)店成功率高達90%。今年6月，五味小面宣布獲得數百萬(wàn)元天使輪融資。在餐飲行業(yè)，面食品類(lèi)是一個(gè)相當熱門(mén)的賽道。過(guò)去一年，馬記永、五爺拌面、遇見(jiàn)小面和和府撈面等面食品牌相繼融資，總金額超過(guò)10億元。行業(yè)看起來(lái)競爭激烈，不過(guò)羅贊認為這個(gè)行業(yè)依然十分有吸引力。
從品類(lèi)上來(lái)講，在快餐四大類(lèi)粥、粉、面、飯中，面條是一個(gè)最廣域的品類(lèi)。
面條可以出現在顧客一日三餐中的任何一個(gè)場(chǎng)景中，具有可以全時(shí)段經(jīng)營(yíng)的屬性。同時(shí)，面既可以作為小吃宵夜、又可以作為主食，在這些場(chǎng)景中它所扮演的角色是多樣的。
不僅如此，面條更是一個(gè)“放之四海而皆準”的品類(lèi)。中國人愛(ài)吃，其他世界各國的消費者也愛(ài)吃面食，只不過(guò)具體的產(chǎn)品形態(tài)不一樣。在羅贊看來(lái)，面條背后所具備的漫長(cháng)歷史決定了它的生命力會(huì )更強。部分時(shí)興餐飲產(chǎn)品可能會(huì )在經(jīng)過(guò)一定周期后沉寂，而面條不會(huì )。
五味小面的核心品類(lèi)是重慶小面。五味小面提出了一句口號叫做“花300天時(shí)間做一碗心儀的小面”。為了將面食做好，創(chuàng )始團隊經(jīng)歷了一個(gè)不斷探索的過(guò)程，在辣椒上選取不同品種的辣椒按比例混合，在工藝上“三炒四炕”等等，來(lái)開(kāi)發(fā)出滿(mǎn)意的辣椒面、辣椒油等配料和素材。
重慶小面本身也是一個(gè)受眾非常廣泛的面食品類(lèi)。想做這門(mén)生意的人也很多。五味小面的差異化并不僅僅只是聚焦于怎樣在產(chǎn)品口味上改進(jìn)：其一，追求好吃而不一味追求還原。讓社區內消費者能夠更廣泛更沒(méi)有門(mén)檻地嘗試重慶小面，并且也避免了在未來(lái)擴張時(shí)可能遇到的口味本土化問(wèn)題。其二，并不只做重慶小面面館。五味小面定位全時(shí)段運營(yíng)，產(chǎn)品構成中自然存在其他面食類(lèi)產(chǎn)品以滿(mǎn)足不同時(shí)段的就餐需求。在口味上，五味小面辣與不辣的菜品各占一半比重，對不同口味的顧客更加友好。
五味小面滿(mǎn)滿(mǎn)人流
這些反映了五味小面經(jīng)營(yíng)中關(guān)注的一個(gè)核心點(diǎn)：要做綜合性、面向社區的面館，去解決人們一日三餐的需求。
社會(huì )生活節奏在加快，餐飲品牌如何解決人們日常生活中吃這一剛需，這個(gè)問(wèn)題值得重視。人們在家庭中停留的時(shí)間縮短，自己烹飪的機會(huì )大大減少，很需要其他的解決方案來(lái)解決一日三餐的問(wèn)題。外賣(mài)和預制菜是一種思路，但如果有一家味道不錯，選擇豐富且環(huán)境衛生舒適的餐飲門(mén)店就在家或者公司門(mén)前，顧客在二者之間又會(huì )做怎樣的選擇？紅碗社認為這會(huì )是一個(gè)有趣的話(huà)題。這也是為什么，社區商業(yè)和社區餐飲熱度不斷上升。
社區餐飲的熱度在不斷提升。羅贊表示，過(guò)去在日本留學(xué)時(shí)對日本餐飲的觀(guān)察對于自己的創(chuàng )業(yè)有不少啟發(fā)。
為他留下很深印象的是日本兩個(gè)代表性社區餐飲品牌，一個(gè)是食其家，另一個(gè)是薩莉亞。對食其家，中國消費者已經(jīng)十分熟悉，不過(guò)聽(tīng)說(shuō)薩莉亞的人并沒(méi)有那么多。薩莉亞是一家日本意式餐飲連鎖品牌，以?xún)r(jià)格親民和實(shí)惠為特點(diǎn)。2019年薩莉亞營(yíng)收達到了100億元。
“這些企業(yè)有兩個(gè)特點(diǎn)。首先，在日本它們無(wú)處不在，從最高端的寫(xiě)字樓附近到最下沉的小鎮。其次，它們非常便宜。2009年我在日本的學(xué)校食堂，一頓飯大概花費400-500日元，按當時(shí)匯率約合3,40元。而在食其家，一碗牛肉飯只需要花費不到300日元就能吃得很飽?！?/span>
親民價(jià)格來(lái)自供應鏈能力，而快速擴張得益于單店效益和效率的提升。對后者，日本餐飲企業(yè)和國內同行有一點(diǎn)明顯不同。雖然大家都追求人效坪效，但日本餐飲企業(yè)對服務(wù)表現出了更大的關(guān)注。餐飲行業(yè)的本質(zhì)是服務(wù)。而在國內，餐飲企業(yè)在提高效率時(shí)，往往采取壓縮人工成本的方式，比如讓客人掃碼點(diǎn)餐或者在前臺取餐。
“用餐需要有體驗和溫度，溫度是通過(guò)人與人之間的交流而產(chǎn)生的。日本餐飲企業(yè)的后廚可以很高效，在廚房動(dòng)線(xiàn)上基本一個(gè)人站在那不動(dòng)就能完成很多產(chǎn)出。而在前臺，他們依然保證服務(wù)的質(zhì)量。比如說(shuō)，他們發(fā)現端盤(pán)子用托盤(pán)增加了動(dòng)作和時(shí)間，相比直接用手來(lái)托著(zhù)盤(pán)子，前者并沒(méi)有提高效率。所以他們并沒(méi)有對此進(jìn)行調整。因此可以看到，在節省成本的同時(shí)，服務(wù)并沒(méi)有被舍棄?！?/span>近兩年，面食賽道的競爭在加劇。新品牌層出的背后，資本的身影頻現。
羅贊認為，整體來(lái)看，資本的涌入對面食賽道的影響有限。餐飲市場(chǎng)的龐大決定了一條街上可以容納很多家面食餐飲品牌，所以不太會(huì )出現茶飲行業(yè)一般的內卷程度。資本的進(jìn)入還推動(dòng)行業(yè)朝更加專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展，這是其所帶來(lái)的的積極影響。
在這個(gè)市場(chǎng)競爭環(huán)境下，羅贊將真正決定一家品牌能走多長(cháng)遠拆分成四個(gè)要點(diǎn)。
第一，起點(diǎn)決定終點(diǎn)。用戶(hù)對于所做的產(chǎn)品究竟是否有需求。第二，品牌所提供的解決方案是否能滿(mǎn)足顧客的需求。第三，顧客是否愿意為品牌的商業(yè)模式付費。一些品牌前期采取燒錢(qián)的方式，讓用戶(hù)愿意付費，可是當脫離了燒錢(qián)模式后，這種商業(yè)模式是否還能成立。第四，品牌是否具備持續增長(cháng)的能力。連鎖餐飲需要形成規模效應。它對公司體系，拓展復制能力等各方面提出要求。品牌的壁壘是什么，是否具備較強的供應鏈能力形成成本優(yōu)勢。
五味小面店鋪展示
比如，在產(chǎn)品口味和sku的選擇上。五味小面的單店常駐sku在35-40個(gè)?！拔覀冇幸粋€(gè)產(chǎn)品結構設計書(shū)。要有多少sku，主食占比多少，輔菜占比多少，辣與不辣的比例多少，選擇怎樣的價(jià)格帶，不同的價(jià)格帶之間它的數量占比多少等都作出了精細化的設計。根據這個(gè)設計來(lái)指導我們的研發(fā)方向。在研究出了產(chǎn)品之后，再通過(guò)產(chǎn)品委員會(huì )試吃和決策。最終才決定是否入庫到產(chǎn)品庫以及哪些產(chǎn)品應該上線(xiàn)，哪些產(chǎn)品下架?！?/span>
再比如，在門(mén)店的面積上，選擇以60-80平米為主。羅贊告訴紅碗社，五味小面也曾嘗試過(guò)更小的業(yè)態(tài)。更小的面積可能生意更好，但是會(huì )犧牲顧客的餐飲體驗。
另一方面，五味小面不斷構建供應鏈和餐飲服務(wù)能力。
“產(chǎn)品和服務(wù)要配套?！边@句話(huà)多次被羅贊所提到。事實(shí)上，當新興社區餐飲品牌在進(jìn)入社區時(shí)首先便會(huì )面臨與夫妻店這樣的餐飲商家的競爭。雖然后者在衛生，服務(wù)和品牌營(yíng)銷(xiāo)上較為落后，但是所具有的獨特人情味和煙火氣卻往往能夠匯聚起非常忠實(shí)的顧客群體。而社區餐飲的一個(gè)特點(diǎn)便是它所服務(wù)的主要顧客群體大部分都處在相對固定的地理范圍內。所以品牌不僅要有好產(chǎn)品，更要在體驗上，服務(wù)上做到更好。
“五味小面一直在努力給顧客營(yíng)造一種去連鎖店的感覺(jué)。我們認為大型連鎖餐飲來(lái)到社區，之所以會(huì )面臨挑戰是因為過(guò)去的思路是過(guò)單品思維或者通過(guò)某一個(gè)賣(mài)點(diǎn)，去吸引一部分人群。社區的話(huà)你得變成社區食堂?！?/span>
在這點(diǎn)上，日本連鎖企業(yè)同樣也給了五味小面不少啟發(fā)。羅贊回憶道，日本的便利店實(shí)現了真正和社區居民融合在了一起：顧客早上出門(mén)會(huì )去便利店，晚上回家會(huì )去便利店，沒(méi)事也會(huì )去逛便利店。便利店以一種好鄰居的形象實(shí)現了文化層面的融入，成為了顧客生活里的一種公共設施。為此，五味小面也在不斷摸索如何與社區顧客群體拉近距離感，采取的舉措包括聘請年齡相對偏大的社區居民兼職，一來(lái)一定程度上緩解就業(yè)、空巢等問(wèn)題，二來(lái)更接地氣。
對于五味小面接下來(lái)的發(fā)展，羅贊認為有3個(gè)重心：全時(shí)段運營(yíng)，餐飲零售化，以及餐飲互聯(lián)網(wǎng)加。
全時(shí)段運營(yíng)與餐飲零售化在某些方面是一致的。餐飲零售化的意義之一是讓顧客不僅能獲得堂食體驗，同時(shí)也能把餐品方便的隨帶隨走。在早餐場(chǎng)景，這樣的需求很強烈。五味小面的做法是在門(mén)店的門(mén)口開(kāi)設現做早餐鋪。
“我們發(fā)現顧客哪怕多一步都不愿意走進(jìn)來(lái)，就希望能離他要足夠得近。所以五味小面就在店門(mén)口為他們現包小籠包。同時(shí)臺面不會(huì )太高，一定保持70公分，這樣用戶(hù)就能直接看得到。我們的策略都是圍繞這來(lái)展開(kāi)，既要有堂食的空間又要有外帶的屬性?！痹诙叩幕A上，五味小面還在探索以預包裝的形式通過(guò)電商零售渠道讓產(chǎn)品覆蓋更廣泛的人群。
截至目前，五味小面共有約50家門(mén)店。作為一家連鎖餐飲品牌，在擴張策略上五味小面奉行“倍數增長(cháng)而非指數增長(cháng)”的邏輯。羅贊希望五味小面能夠在未來(lái)成為中國社區的好鄰居，想要完成這樣的擴張離不開(kāi)加盟。但是，在他看來(lái)對于當下五味小面來(lái)說(shuō)，更需要具備靈活應對市場(chǎng)變化的能力，只有具備了充分的經(jīng)驗和成果時(shí)才能更好的去賦能其他加盟商。
五味小面內部展示
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